LA CADENA DE VALOR
Y LOS COSTOS
“EL
PUNTO DE PARTIDA PARA EL ANÁLISIS DE COSTOS ES EL DEFINIR LA CADENA DE VALOR DE
UNA EMPRESA Y ASIGNAR COSTOS OPERATIVOS Y ACTIVOS A LAS ACTIVIDADES DE VALOR”.
Michael E. Porter
Michael E. Porter
La
gestión estratégica de costos es una actividad que tradicionalmente se ha
realizado en las empresas con diferentes metodologías que a través del tiempo
han demostrado o bien que no proporcionan a los directores y gerentes
suficiente información para la toma de decisiones o lo que es peor aún, que
proporcionan información falseada. La contabilidad de costos, cuya función es
actividad estratégica ya que de las estrategias genéricas que una empresa puede
seleccionar para competir estan diréctamente relacionadas el liderazgo en
costos y el enfoque en costos. Y aún en el caso de que la empresa seleccionara
como estrategia genérica la diferenciación o el enfoque en diferenciación,
"un diferenciador no puede ignorar su posición en costos, porque su precio
superior sería nulificado por una posición en costos marcadamente
inferior".1
Michael
E. Porter nos dice que las fuentes de utilidades de una empresa son dos:
1) LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA EN LA QUE
PARTICIPA Y,
2) LA POSICIÓN QUE OCUPA LA EMPRESA EN DICHA
ESTRUCTURA.
En síntesis, el desempeño
de una empresa está determinado por su forma de competir.
Si partimos de estos supuestos, nos surge el problema de cómo
asignar los costos, ya que de su gestión dependerá la posición competitiva de
la empresa y por ende el desempeño de ésta. Sin embargo el comportamiento de
los costos no es comprendido en su totalidad en la mayoría de las empresas,
incluso se llegan a confundir conceptos como egresos y costos, concentrándose
en las actividades de mayor flujo de costos, como la fabricación, sin llegar a
conocer realmente el impacto que tienen los costos de otras actividades como la
mercadotecnia y centrándose el debate sobre si en una actividad o un egreso es
un costo o un gasto.
“El punto de partida para el
análisis de costos es el definir la cadena de valor de una empresa y asignar
costos operativos y activos a las actividades de valor”.2 Esta cadena de valor
debe de construirse a través de toda la cadena de intercambio de valor de la
industria, ya que solamente de esta manera podremos identificar algunos costos
incurridos y valores creados por la interrelación de dos o más eslabones en
dicha cadena. En otras palabras, nuestros proveedores o los proveedores de
nuestros proveedores, nos pueden estar pasando la “factura” de una ineficiencia
de ellos, que tal vez no podríamos corregir directamente, pero sí podríamos
emprender acciones para neutralizar dicha ineficiencia.
LOS PASOS QUE SEGUIREMOS PARA LLEGAR AL ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE
COSTOS, son los sugeridos
principalmente por Michael E. Porter:
1. Identifique la cadena de intercambio de valor.
2. Identifique la cadena de valor apropiada y asígnele costos y activos fijos y capital de trabajo.
3. Diagnostique las génesis y directrices de los costos para cada actividad de valor y cómo interactúan.
4. Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine el costo relativo de ellos y las fuentes de diferenciación de costos.
IDENTIFICACIÓN DE LA CADENA DE INTERCAMBIO DE VALOR.
Identificar la cadena de intercambio de valor, a menudo se confunde con la identificación de la cadena productiva de una industria. La diferencia entre ambas estriba que la primera se fundamenta en las operaciones de intercambio comercial (compra/venta) de un bien o servicio; la segunda se basa más en los procesos de transformación que se siguen para convertir una materia prima en un producto terminado. Nosotros nos concentraremos en la primera.
Identificar la cadena de intercambio de valor, a menudo se confunde con la identificación de la cadena productiva de una industria. La diferencia entre ambas estriba que la primera se fundamenta en las operaciones de intercambio comercial (compra/venta) de un bien o servicio; la segunda se basa más en los procesos de transformación que se siguen para convertir una materia prima en un producto terminado. Nosotros nos concentraremos en la primera.
¿CUÁLES SON LOS PROCESOS DE INTERCAMBIO COMERCIAL QUE SE DAN A LO
LARGO DE TODA LA CADENA, CONVIRTIENDO LAS MATERIAS PRIMAS EN PRODUCTOS O
SERVICIOS DE VALOR PARA EL CONSUMIDOR?
El desarrollo de una cadena
de intercambio de valor incluye cuatro fases:
A)
DEFINIR LOS ESLABONES Y LOS LÍMITES DE LA CADENA DE INTERCAMBIO DE VALOR,
B)
ESTIMAR LOS INTERCAMBIOS COMERCIALES DE LA CADENA,
C)
ORDENAR LAS ACTIVIDADES DE UNA SECUENCIA REAL DE INTERCAMBIOS COMERCIALES, Y
D)
VERIFICAR EL MAPA RESULTANTE.
El desarrollo de la cadena de
intercambio de valor a lo largo de toda la industria, asignando costos, activos
fijos y capital de trabajo a cada actividad nos permite:
- Verificar las diferentes actividades a través de la cadena de intercambio de valor.
- Relacionar los costos operativos, activos fijos y capital de trabajo para todas las actividades.
- Las actividades que generan el valor en una empresa deben de ser disgregadas si cumplen con alguna de las siguientes premisas:
- Verificar las diferentes actividades a través de la cadena de intercambio de valor.
- Relacionar los costos operativos, activos fijos y capital de trabajo para todas las actividades.
- Las actividades que generan el valor en una empresa deben de ser disgregadas si cumplen con alguna de las siguientes premisas:
Representan un porcentaje
significativo de los costos operativos.
Si el comportamiento de los costos de una actividad es diferente al comportamiento de los costos de otra actividad. Tienen un potencial de diferenciación, de manera que los competidores y/o la empresa puedan hacerlo de forma distinta.
Si el comportamiento de los costos de una actividad es diferente al comportamiento de los costos de otra actividad. Tienen un potencial de diferenciación, de manera que los competidores y/o la empresa puedan hacerlo de forma distinta.
Ya teniendo un gráfico de los
costos y activos hacia fuera de la empresa, buscaremos dentro de la empresa
también las actividades de valor. La asignación de costos y de activos deberá
de realizarse hacia el interior de la empresa. Para ello nos apoyaremos en la
cadena de valor de Porte. Fig. 5.
Figura
5. Asignación de costos relativos en la cadena de valor de la empresa
LA CADENA DE VALOR Y LOS COSTOS
“EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL ANÁLISIS DE COSTOS ES EL DEFINIR LA CADENA DE VALOR DE UNA EMPRESA Y ASIGNAR COSTOS OPERATIVOS Y ACTIVOS A LAS ACTIVIDADES DE VALOR”.
Michael E. Porter
La gestión estratégica de costos es una actividad que tradicionalmente se ha realizado en las empresas con diferentes metodologías que a través del tiempo han demostrado o bien que no proporcionan a los directores y gerentes suficiente información para la toma de decisiones o lo que es peor aún, que proporcionan información falseada. La contabilidad de costos, cuya función es actividad estratégica ya que de las estrategias genéricas que una empresa puede seleccionar para competir estan diréctamente relacionadas el liderazgo en costos y el enfoque en costos. Y aún en el caso de que la empresa seleccionara como estrategia genérica la diferenciación o el enfoque en diferenciación, "un diferenciador no puede ignorar su posición en costos, porque su precio superior sería nulificado por una posición en costos marcadamente inferior".1
Michael E. Porter nos dice que las fuentes de utilidades de una empresa son dos:
1) LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA EN LA QUE PARTICIPA Y,
2) LA POSICIÓN QUE OCUPA LA EMPRESA EN DICHA ESTRUCTURA.
En síntesis, el desempeño de una empresa está determinado por su forma de competir.
Si partimos de estos supuestos, nos surge el problema de cómo asignar los costos, ya que de su gestión dependerá la posición competitiva de la empresa y por ende el desempeño de ésta. Sin embargo el comportamiento de los costos no es comprendido en su totalidad en la mayoría de las empresas, incluso se llegan a confundir conceptos como egresos y costos, concentrándose en las actividades de mayor flujo de costos, como la fabricación, sin llegar a conocer realmente el impacto que tienen los costos de otras actividades como la mercadotecnia y centrándose el debate sobre si en una actividad o un egreso es un costo o un gasto.
“El punto de partida para el análisis de costos es el definir la cadena de valor de una empresa y asignar costos operativos y activos a las actividades de valor”.2 Esta cadena de valor debe de construirse a través de toda la cadena de intercambio de valor de la industria, ya que solamente de esta manera podremos identificar algunos costos incurridos y valores creados por la interrelación de dos o más eslabones en dicha cadena. En otras palabras, nuestros proveedores o los proveedores de nuestros proveedores, nos pueden estar pasando la “factura” de una ineficiencia de ellos, que tal vez no podríamos corregir directamente, pero sí podríamos emprender acciones para neutralizar dicha ineficiencia.
LOS PASOS QUE SEGUIREMOS PARA LLEGAR AL ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE COSTOS, son los sugeridos principalmente por Michael E. Porter:
1. Identifique la cadena de intercambio de valor.
2. Identifique la cadena de valor apropiada y asígnele costos y activos fijos y capital de trabajo.
3. Diagnostique las génesis y directrices de los costos para cada actividad de valor y cómo interactúan.
4. Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine el costo relativo de ellos y las fuentes de diferenciación de costos.
IDENTIFICACIÓN DE LA CADENA DE INTERCAMBIO DE VALOR.
Identificar la cadena de intercambio de valor, a menudo se confunde con la identificación de la cadena productiva de una industria. La diferencia entre ambas estriba que la primera se fundamenta en las operaciones de intercambio comercial (compra/venta) de un bien o servicio; la segunda se basa más en los procesos de transformación que se siguen para convertir una materia prima en un producto terminado. Nosotros nos concentraremos en la primera.
¿CUÁLES SON LOS PROCESOS DE INTERCAMBIO COMERCIAL QUE SE DAN A LO LARGO DE TODA LA CADENA, CONVIRTIENDO LAS MATERIAS PRIMAS EN PRODUCTOS O SERVICIOS DE VALOR PARA EL CONSUMIDOR?
El desarrollo de una cadena de intercambio de valor incluye cuatro fases:
A) DEFINIR LOS ESLABONES Y LOS LÍMITES DE LA CADENA DE INTERCAMBIO DE VALOR,
B) ESTIMAR LOS INTERCAMBIOS COMERCIALES DE LA CADENA,
C) ORDENAR LAS ACTIVIDADES DE UNA SECUENCIA REAL DE INTERCAMBIOS COMERCIALES, Y
D) VERIFICAR EL MAPA RESULTANTE.
El desarrollo de la cadena de intercambio de valor a lo largo de toda la industria, asignando costos, activos fijos y capital de trabajo a cada actividad nos permite:
- Verificar las diferentes actividades a través de la cadena de intercambio de valor.
- Relacionar los costos operativos, activos fijos y capital de trabajo para todas las actividades.
- Las actividades que generan el valor en una empresa deben de ser disgregadas si cumplen con alguna de las siguientes premisas:
Representan un porcentaje significativo de los costos operativos.
Si el comportamiento de los costos de una actividad es diferente al comportamiento de los costos de otra actividad. Tienen un potencial de diferenciación, de manera que los competidores y/o la empresa puedan hacerlo de forma distinta.
Ya teniendo un gráfico de los costos y activos hacia fuera de la empresa, buscaremos dentro de la empresa también las actividades de valor. La asignación de costos y de activos deberá de realizarse hacia el interior de la empresa. Para ello nos apoyaremos en la cadena de valor de Porte. Fig. 5.
Figura 5. Asignación de costos relativos en la cadena de valor de la empresa
Hay otros dos elementos que afectan los costos y las inversiones que generalmente quedan fuera de los análisis tradicionales de costos. El primero es el factor tiempo y el segundo es la comprensión de la relación de los costos e inversiones con la estrategia.
Hablemos primero del factor tiempo. El comportamiento de los costos y las inversiones cambian a través del tiempo. Tienen una relación estrecha que es dinámica y que por lo tanto repercute en el desempeño de una empresa. Los costos no corren paralelamente en el tiempo con las utilidades sino que muestran comportamientos muy distintos. Al bajar los costos no necesariamente se incrementan las utilidades, aunque el precio de venta permanezca sin alteración. Hay muchos otros factores que influyen en las utilidades a través del tiempo que no necesariamente alteran los costos, ni relativa ni absolutamente.
Esos factores no siempre están a la vista de los directores y gerentes y pueden pasar inadvertidos por mucho tiempo e incluso llevar al fracaso a una empresa sin explicación aparente. No hay que olvidar que uno de los factores del desempeño de una empresa, es la estructura de la industria en la que compite.
Entonces una variable que impacte una de las cinco fuerzas puede ser la causa de la baja de utilidades sin afectar el costo. El lapso que se elija para la asignación de costos e inversiones en las actividades de valor deberá ser representativo del desempeño de la empresa. Fuente. http://www.mktglobal.iteso.mx/index.php?option=com_content&view=article&id=307&Itemid=121
Para clarificar más este concepto, ilustrémoslo con un ejemplo. Nuestro negocio es un establecimiento muy prestigiado de venta de muebles de sala. Nuestras ventas y rendimientos van viento en popa, estamos en plena cosecha.
Sin embargo, se suscita un problema entre los taladores de madera en los bosques y los transportistas que llevan la madera bruta a los aserraderos. El problema aparentemente está muy lejos de nuestro negocio, pero este problema, va ir creciendo como bola de nieve y cuando repercute en nuestro negocio puede ser demasiado tarde. Muchos podrían pensar que sí repercute necesariamente en los costos (se escasea una de las materias primas y sube el precio), supongamos que sí, pero ese no es el problema porque los muebles por lo tanto son más caros y más escasos. Los fabricantes de muebles podrían presionarnos para subir el precio, sin embargo, nosotros sabemos que es una situación temporal y que si repercutimos el incremento de precio en nuestros muebles de sala, perderemos a nuestra clientela. Presionamos (ya que tenemos un poder de negociación alto con los fabricantes) a nuestros proveedores a que mantengan el precio y aparentemente lo logramos. ¿Cuál será la respuesta del fabricante? Va a defender sus propios intereses, no los nuestros. Tal vez busque nuevos clientes, tal vez busque otros mercados, tal vez busque abrir su propia tienda etc. y nosotros nos quedamos sin alterar nuestro costo, pero con baja en las ventas y en las utilidades.
Esto me da entrada al segundo factor de importancia que mencionaba líneas arriba: la comprensión de la relación de los costos e inversiones con la estrategia. Las diferentes posiciones estratégicas que puede ocupar una empresa dentro de la estructura de la industria en la que compite, tienen diferentes ingresos, es necesaria una inversión diferente y una estructura de costos diferente.7
Por ejemplo, en el caso de las universidades en Guadalajara, tomemos a dos universidades. El ITESO y Guadalajara Lamar. Las dos ofrecen la misma licenciatura en Mercadotecnia, sin embargo, los estudiantes que recurren al ITESO están dispuestos a pagar más porque en su percepción reciben un valor más alto. Los que asisten a Guadalajara Lamar están dispuestos a pagar menos por “aparentemente” el mismo producto/servicio (licenciatura en Mercadotecnia). La inversión necesaria del ITESO y su estructura de costos es mayor que la de Guadalajara Lamar. Esto se debe a que ocupan diferente posición estratégica en la estructura de la industria. Esto de ninguna manera significa que el desempeño del ITESO sea mejor que el de Guadalajara Lamar o viceversa. Al final de cuentas todo dependerá de la gestión de las inversiones y los costos de cada una de ellas.
LA CADENA DE VALOR
HERRAMIENTA BÁSICA PARA DIAGNOSTICAR LA VENTAJA COMPETITIVA Y ENCONTRAR MANERAS DE CREARLA Y MANTENERLA
TAMBIÉN PUEDE JUGAR UN VALIOSO PAPEL EN EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
PROPORCIONA UNA MANERA SISTEMÁTICA PARA DIVIDIR A UNA EMPRESA EN SUS ACTIVIDADES DISCRETAS, PARA EXAMINAR COMO ESTÁN Y COMO DEBEN DE SER AGRUPADAS LAS ACTIVIDADES EN UNA EMPRESA
DR. MICHAEL E. PORTER
En ambos casos los Ingresos Brutos Totales se deben tomar sin el IGV.
Hay otros dos elementos que
afectan los costos y las inversiones que generalmente quedan fuera de los
análisis tradicionales de costos. El primero es el factor tiempo y el segundo
es la comprensión de la relación de los costos e inversiones con la estrategia.
Hablemos primero del factor
tiempo. El comportamiento de los costos y las inversiones cambian a través del
tiempo. Tienen una relación estrecha que es dinámica y que por lo tanto
repercute en el desempeño de una empresa. Los costos no corren paralelamente en
el tiempo con las utilidades sino que muestran comportamientos muy distintos.
Al bajar los costos no necesariamente se incrementan las utilidades, aunque el
precio de venta permanezca sin alteración. Hay muchos otros factores que
influyen en las utilidades a través del tiempo que no necesariamente alteran
los costos, ni relativa ni absolutamente.
Esos factores no siempre
están a la vista de los directores y gerentes y pueden pasar inadvertidos por
mucho tiempo e incluso llevar al fracaso a una empresa sin explicación
aparente. No hay que olvidar que uno de los factores del desempeño de una
empresa, es la estructura de la industria en la que compite.
Entonces una variable que
impacte una de las cinco fuerzas puede ser la causa de la baja de utilidades
sin afectar el costo. El lapso que se elija para la asignación de costos e
inversiones en las actividades de valor deberá ser representativo del desempeño
de la empresa. Fuente. http://www.mktglobal.iteso.mx/index.php?option=com_content&view=article&id=307&Itemid=121
Para clarificar más este
concepto, ilustrémoslo con un ejemplo. Nuestro negocio es un establecimiento
muy prestigiado de venta de muebles de sala. Nuestras ventas y rendimientos van
viento en popa, estamos en plena cosecha.
Sin embargo, se suscita un
problema entre los taladores de madera en los bosques y los transportistas que
llevan la madera bruta a los aserraderos. El problema aparentemente está muy
lejos de nuestro negocio, pero este problema, va ir creciendo como bola de
nieve y cuando repercute en nuestro negocio puede ser demasiado tarde. Muchos podrían
pensar que sí repercute necesariamente en los costos (se escasea una de las
materias primas y sube el precio), supongamos que sí, pero ese no es el
problema porque los muebles por lo tanto son más caros y más escasos. Los
fabricantes de muebles podrían presionarnos para subir el precio, sin embargo,
nosotros sabemos que es una situación temporal y que si repercutimos el
incremento de precio en nuestros muebles de sala, perderemos a nuestra
clientela. Presionamos (ya que tenemos un poder de negociación alto con los
fabricantes) a nuestros proveedores a que mantengan el precio y aparentemente
lo logramos. ¿Cuál será la respuesta del fabricante? Va a defender sus propios
intereses, no los nuestros. Tal vez busque nuevos clientes, tal vez busque
otros mercados, tal vez busque abrir su propia tienda etc. y nosotros nos
quedamos sin alterar nuestro costo, pero con baja en las ventas y en las
utilidades.
Esto me da entrada al segundo
factor de importancia que mencionaba líneas arriba: la comprensión de la relación
de los costos e inversiones con la estrategia. Las diferentes posiciones
estratégicas que puede ocupar una empresa dentro de la estructura de la
industria en la que compite, tienen diferentes ingresos, es necesaria una
inversión diferente y una estructura de costos diferente.7
Por ejemplo, en el caso de
las universidades en Guadalajara, tomemos a dos universidades. El ITESO y
Guadalajara Lamar. Las dos ofrecen la misma licenciatura en Mercadotecnia, sin
embargo, los estudiantes que recurren al ITESO están dispuestos a pagar más
porque en su percepción reciben un valor más alto. Los que asisten a
Guadalajara Lamar están dispuestos a pagar menos por “aparentemente” el mismo
producto/servicio (licenciatura en Mercadotecnia). La inversión necesaria del ITESO
y su estructura de costos es mayor que la de Guadalajara Lamar. Esto se debe a
que ocupan diferente posición estratégica en la estructura de la industria.
Esto de ninguna manera significa que el desempeño del ITESO sea mejor que el de
Guadalajara Lamar o viceversa. Al final de cuentas todo dependerá de la gestión
de las inversiones y los costos de cada una de ellas.
LA CADENA DE VALOR
HERRAMIENTA BÁSICA
PARA DIAGNOSTICAR LA VENTAJA COMPETITIVA Y ENCONTRAR MANERAS DE CREARLA Y
MANTENERLA
TAMBIÉN PUEDE JUGAR
UN VALIOSO PAPEL EN EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
PROPORCIONA UNA
MANERA SISTEMÁTICA PARA DIVIDIR A UNA EMPRESA EN SUS ACTIVIDADES DISCRETAS,
PARA EXAMINAR COMO ESTÁN Y COMO DEBEN DE SER AGRUPADAS LAS ACTIVIDADES EN UNA
EMPRESA
DR. MICHAEL E. PORTER
En ambos casos los Ingresos
Brutos Totales se deben tomar sin el
IGV.
