LA CADENA DE VALOR Y LOS COSTOS

LA CADENA DE VALOR Y LOS COSTOS

“EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL ANÁLISIS DE COSTOS ES EL DEFINIR LA CADENA DE VALOR DE UNA EMPRESA Y ASIGNAR COSTOS OPERATIVOS Y ACTIVOS A LAS ACTIVIDADES DE VALOR”.
Michael E. Porter

La gestión estratégica de costos es una actividad que tradicionalmente se ha realizado en las empresas con diferentes metodologías que a través del tiempo han demostrado o bien que no proporcionan a los directores y gerentes suficiente información para la toma de decisiones o lo que es peor aún, que proporcionan información falseada. La contabilidad de costos, cuya función es actividad estratégica ya que de las estrategias genéricas que una empresa puede seleccionar para competir estan diréctamente relacionadas el liderazgo en costos y el enfoque en costos. Y aún en el caso de que la empresa seleccionara como estrategia genérica la diferenciación o el enfoque en diferenciación, "un diferenciador no puede ignorar su posición en costos, porque su precio superior sería nulificado por una posición en costos marcadamente inferior".1

Michael E. Porter nos dice que las fuentes de utilidades de una empresa son dos:

1) LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA EN LA QUE PARTICIPA Y,

2) LA POSICIÓN QUE OCUPA LA EMPRESA EN DICHA ESTRUCTURA.

 En síntesis, el desempeño de una empresa está determinado por su forma de competir.

Si partimos de estos supuestos, nos surge el problema de cómo asignar los costos, ya que de su gestión dependerá la posición competitiva de la empresa y por ende el desempeño de ésta. Sin embargo el comportamiento de los costos no es comprendido en su totalidad en la mayoría de las empresas, incluso se llegan a confundir conceptos como egresos y costos, concentrándose en las actividades de mayor flujo de costos, como la fabricación, sin llegar a conocer realmente el impacto que tienen los costos de otras actividades como la mercadotecnia y centrándose el debate sobre si en una actividad o un egreso es un costo o un gasto.

“El punto de partida para el análisis de costos es el definir la cadena de valor de una empresa y asignar costos operativos y activos a las actividades de valor”.2 Esta cadena de valor debe de construirse a través de toda la cadena de intercambio de valor de la industria, ya que solamente de esta manera podremos identificar algunos costos incurridos y valores creados por la interrelación de dos o más eslabones en dicha cadena. En otras palabras, nuestros proveedores o los proveedores de nuestros proveedores, nos pueden estar pasando la “factura” de una ineficiencia de ellos, que tal vez no podríamos corregir directamente, pero sí podríamos emprender acciones para neutralizar dicha ineficiencia.

LOS PASOS QUE SEGUIREMOS PARA LLEGAR AL ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE COSTOS, son los sugeridos principalmente por Michael E. Porter:

1. Identifique la cadena de intercambio de valor.
2. Identifique la cadena de valor apropiada y asígnele costos y activos fijos y capital de trabajo.
3. Diagnostique las génesis y directrices de los costos para cada actividad de valor y cómo interactúan.
4. Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine el costo relativo de ellos y las fuentes de diferenciación de costos.

IDENTIFICACIÓN DE LA CADENA DE INTERCAMBIO DE VALOR.
Identificar la cadena de intercambio de valor, a menudo se confunde con la identificación de la cadena productiva de una industria. La diferencia entre ambas estriba que la primera se fundamenta en las operaciones de intercambio comercial (compra/venta) de un bien o servicio; la segunda se basa más en los procesos de transformación que se siguen para convertir una materia prima en un producto terminado. Nosotros nos concentraremos en la primera.

¿CUÁLES SON LOS PROCESOS DE INTERCAMBIO COMERCIAL QUE SE DAN A LO LARGO DE TODA LA CADENA, CONVIRTIENDO LAS MATERIAS PRIMAS EN PRODUCTOS O SERVICIOS DE VALOR PARA EL CONSUMIDOR?

 El desarrollo de una cadena de intercambio de valor incluye cuatro fases:

A) DEFINIR LOS ESLABONES Y LOS LÍMITES DE LA CADENA DE INTERCAMBIO DE VALOR,

B) ESTIMAR LOS INTERCAMBIOS COMERCIALES DE LA CADENA,

C) ORDENAR LAS ACTIVIDADES DE UNA SECUENCIA REAL DE INTERCAMBIOS COMERCIALES, Y

D) VERIFICAR EL MAPA RESULTANTE.

El desarrollo de la cadena de intercambio de valor a lo largo de toda la industria, asignando costos, activos fijos y capital de trabajo a cada actividad nos permite:
- Verificar las diferentes actividades a través de la cadena de intercambio de valor.
- Relacionar los costos operativos, activos fijos y capital de trabajo para todas las actividades.
- Las actividades que generan el valor en una empresa deben de ser disgregadas si cumplen con alguna de las siguientes premisas:

Representan un porcentaje significativo de los costos operativos.
Si el comportamiento de los costos de una actividad es diferente al comportamiento de los costos de otra actividad. Tienen un potencial de diferenciación, de manera que los competidores y/o la empresa puedan hacerlo de forma distinta.

Ya teniendo un gráfico de los costos y activos hacia fuera de la empresa, buscaremos dentro de la empresa también las actividades de valor. La asignación de costos y de activos deberá de realizarse hacia el interior de la empresa. Para ello nos apoyaremos en la cadena de valor de Porte. Fig. 5.

Figura 5. Asignación de costos relativos en la cadena de valor de la empresa

LA CADENA DE VALOR Y LOS COSTOS

“EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL ANÁLISIS DE COSTOS ES EL DEFINIR LA CADENA DE VALOR DE UNA EMPRESA Y ASIGNAR COSTOS OPERATIVOS Y ACTIVOS A LAS ACTIVIDADES DE VALOR”.

Michael E. Porter

La gestión estratégica de costos es una actividad que tradicionalmente se ha realizado en las empresas con diferentes metodologías que a través del tiempo han demostrado o bien que no proporcionan a los directores y gerentes suficiente información para la toma de decisiones o lo que es peor aún, que proporcionan información falseada. La contabilidad de costos, cuya función es actividad estratégica ya que de las estrategias genéricas que una empresa puede seleccionar para competir estan diréctamente relacionadas el liderazgo en costos y el enfoque en costos. Y aún en el caso de que la empresa seleccionara como estrategia genérica la diferenciación o el enfoque en diferenciación, "un diferenciador no puede ignorar su posición en costos, porque su precio superior sería nulificado por una posición en costos marcadamente inferior".1

Michael E. Porter nos dice que las fuentes de utilidades de una empresa son dos:

1) LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA EN LA QUE PARTICIPA Y, 

2) LA POSICIÓN QUE OCUPA LA EMPRESA EN DICHA ESTRUCTURA.

 En síntesis, el desempeño de una empresa está determinado por su forma de competir.

Si partimos de estos supuestos, nos surge el problema de cómo asignar los costos, ya que de su gestión dependerá la posición competitiva de la empresa y por ende el desempeño de ésta. Sin embargo el comportamiento de los costos no es comprendido en su totalidad en la mayoría de las empresas, incluso se llegan a confundir conceptos como egresos y costos, concentrándose en las actividades de mayor flujo de costos, como la fabricación, sin llegar a conocer realmente el impacto que tienen los costos de otras actividades como la mercadotecnia y centrándose el debate sobre si en una actividad o un egreso es un costo o un gasto.

“El punto de partida para el análisis de costos es el definir la cadena de valor de una empresa y asignar costos operativos y activos a las actividades de valor”.2 Esta cadena de valor debe de construirse a través de toda la cadena de intercambio de valor de la industria, ya que solamente de esta manera podremos identificar algunos costos incurridos y valores creados por la interrelación de dos o más eslabones en dicha cadena. En otras palabras, nuestros proveedores o los proveedores de nuestros proveedores, nos pueden estar pasando la “factura” de una ineficiencia de ellos, que tal vez no podríamos corregir directamente, pero sí podríamos emprender acciones para neutralizar dicha ineficiencia.

LOS PASOS QUE SEGUIREMOS PARA LLEGAR AL ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE COSTOS, son los sugeridos principalmente por Michael E. Porter:

1. Identifique la cadena de intercambio de valor.

2. Identifique la cadena de valor apropiada y asígnele costos y activos fijos y capital de trabajo.

3. Diagnostique las génesis y directrices de los costos para cada actividad de valor y cómo interactúan.

4. Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine el costo relativo de ellos y las fuentes de diferenciación de costos.

IDENTIFICACIÓN DE LA CADENA DE INTERCAMBIO DE VALOR.

Identificar la cadena de intercambio de valor, a menudo se confunde con la identificación de la cadena productiva de una industria. La diferencia entre ambas estriba que la primera se fundamenta en las operaciones de intercambio comercial (compra/venta) de un bien o servicio; la segunda se basa más en los procesos de transformación que se siguen para convertir una materia prima en un producto terminado. Nosotros nos concentraremos en la primera.

¿CUÁLES SON LOS PROCESOS DE INTERCAMBIO COMERCIAL QUE SE DAN A LO LARGO DE TODA LA CADENA, CONVIRTIENDO LAS MATERIAS PRIMAS EN PRODUCTOS O SERVICIOS DE VALOR PARA EL CONSUMIDOR?

 El desarrollo de una cadena de intercambio de valor incluye cuatro fases:

A) DEFINIR LOS ESLABONES Y LOS LÍMITES DE LA CADENA DE INTERCAMBIO DE VALOR, 

B) ESTIMAR LOS INTERCAMBIOS COMERCIALES DE LA CADENA, 

C) ORDENAR LAS ACTIVIDADES DE UNA SECUENCIA REAL DE INTERCAMBIOS COMERCIALES, Y

D) VERIFICAR EL MAPA RESULTANTE.

El desarrollo de la cadena de intercambio de valor a lo largo de toda la industria, asignando costos, activos fijos y capital de trabajo a cada actividad nos permite:

- Verificar las diferentes actividades a través de la cadena de intercambio de valor.

- Relacionar los costos operativos, activos fijos y capital de trabajo para todas las actividades.

- Las actividades que generan el valor en una empresa deben de ser disgregadas si cumplen con alguna de las siguientes premisas:

Representan un porcentaje significativo de los costos operativos.

Si el comportamiento de los costos de una actividad es diferente al comportamiento de los costos de otra actividad. Tienen un potencial de diferenciación, de manera que los competidores y/o la empresa puedan hacerlo de forma distinta.

Ya teniendo un gráfico de los costos y activos hacia fuera de la empresa, buscaremos dentro de la empresa también las actividades de valor. La asignación de costos y de activos deberá de realizarse hacia el interior de la empresa. Para ello nos apoyaremos en la cadena de valor de Porte. Fig. 5.

Figura 5. Asignación de costos relativos en la cadena de valor de la empresa

Hay otros dos elementos que afectan los costos y las inversiones que generalmente quedan fuera de los análisis tradicionales de costos. El primero es el factor tiempo y el segundo es la comprensión de la relación de los costos e inversiones con la estrategia.

Hablemos primero del factor tiempo. El comportamiento de los costos y las inversiones cambian a través del tiempo. Tienen una relación estrecha que es dinámica y que por lo tanto repercute en el desempeño de una empresa. Los costos no corren paralelamente en el tiempo con las utilidades sino que muestran comportamientos muy distintos. Al bajar los costos no necesariamente se incrementan las utilidades, aunque el precio de venta permanezca sin alteración. Hay muchos otros factores que influyen en las utilidades a través del tiempo que no necesariamente alteran los costos, ni relativa ni absolutamente.

Esos factores no siempre están a la vista de los directores y gerentes y pueden pasar inadvertidos por mucho tiempo e incluso llevar al fracaso a una empresa sin explicación aparente. No hay que olvidar que uno de los factores del desempeño de una empresa, es la estructura de la industria en la que compite.

Entonces una variable que impacte una de las cinco fuerzas puede ser la causa de la baja de utilidades sin afectar el costo. El lapso que se elija para la asignación de costos e inversiones en las actividades de valor deberá ser representativo del desempeño de la empresa.  Fuente. http://www.mktglobal.iteso.mx/index.php?option=com_content&view=article&id=307&Itemid=121

Para clarificar más este concepto, ilustrémoslo con un ejemplo. Nuestro negocio es un establecimiento muy prestigiado de venta de muebles de sala. Nuestras ventas y rendimientos van viento en popa, estamos en plena cosecha.

Sin embargo, se suscita un problema entre los taladores de madera en los bosques y los transportistas que llevan la madera bruta a los aserraderos. El problema aparentemente está muy lejos de nuestro negocio, pero este problema, va ir creciendo como bola de nieve y cuando repercute en nuestro negocio puede ser demasiado tarde. Muchos podrían pensar que sí repercute necesariamente en los costos (se escasea una de las materias primas y sube el precio), supongamos que sí, pero ese no es el problema porque los muebles por lo tanto son más caros y más escasos. Los fabricantes de muebles podrían presionarnos para subir el precio, sin embargo, nosotros sabemos que es una situación temporal y que si repercutimos el incremento de precio en nuestros muebles de sala, perderemos a nuestra clientela. Presionamos (ya que tenemos un poder de negociación alto con los fabricantes) a nuestros proveedores a que mantengan el precio y aparentemente lo logramos. ¿Cuál será la respuesta del fabricante? Va a defender sus propios intereses, no los nuestros. Tal vez busque nuevos clientes, tal vez busque otros mercados, tal vez busque abrir su propia tienda etc. y nosotros nos quedamos sin alterar nuestro costo, pero con baja en las ventas y en las utilidades.

Esto me da entrada al segundo factor de importancia que mencionaba líneas arriba: la comprensión de la relación de los costos e inversiones con la estrategia. Las diferentes posiciones estratégicas que puede ocupar una empresa dentro de la estructura de la industria en la que compite, tienen diferentes ingresos, es necesaria una inversión diferente y una estructura de costos diferente.7

Por ejemplo, en el caso de las universidades en Guadalajara, tomemos a dos universidades. El ITESO y Guadalajara Lamar. Las dos ofrecen la misma licenciatura en Mercadotecnia, sin embargo, los estudiantes que recurren al ITESO están dispuestos a pagar más porque en su percepción reciben un valor más alto. Los que asisten a Guadalajara Lamar están dispuestos a pagar menos por “aparentemente” el mismo producto/servicio (licenciatura en Mercadotecnia). La inversión necesaria del ITESO y su estructura de costos es mayor que la de Guadalajara Lamar. Esto se debe a que ocupan diferente posición estratégica en la estructura de la industria. Esto de ninguna manera significa que el desempeño del ITESO sea mejor que el de Guadalajara Lamar o viceversa. Al final de cuentas todo dependerá de la gestión de las inversiones y los costos de cada una de ellas.

LA CADENA DE  VALOR

HERRAMIENTA BÁSICA PARA DIAGNOSTICAR LA VENTAJA COMPETITIVA Y ENCONTRAR MANERAS DE CREARLA Y MANTENERLA

TAMBIÉN PUEDE JUGAR UN VALIOSO PAPEL EN EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

PROPORCIONA UNA MANERA SISTEMÁTICA PARA DIVIDIR A UNA EMPRESA EN SUS ACTIVIDADES DISCRETAS, PARA EXAMINAR COMO ESTÁN Y COMO DEBEN DE SER AGRUPADAS LAS ACTIVIDADES EN UNA EMPRESA

                                                                                                     

DR. MICHAEL E. PORTER

En ambos casos los Ingresos Brutos Totales se deben tomar  sin el IGV.

Hay otros dos elementos que afectan los costos y las inversiones que generalmente quedan fuera de los análisis tradicionales de costos. El primero es el factor tiempo y el segundo es la comprensión de la relación de los costos e inversiones con la estrategia.

Hablemos primero del factor tiempo. El comportamiento de los costos y las inversiones cambian a través del tiempo. Tienen una relación estrecha que es dinámica y que por lo tanto repercute en el desempeño de una empresa. Los costos no corren paralelamente en el tiempo con las utilidades sino que muestran comportamientos muy distintos. Al bajar los costos no necesariamente se incrementan las utilidades, aunque el precio de venta permanezca sin alteración. Hay muchos otros factores que influyen en las utilidades a través del tiempo que no necesariamente alteran los costos, ni relativa ni absolutamente.

Esos factores no siempre están a la vista de los directores y gerentes y pueden pasar inadvertidos por mucho tiempo e incluso llevar al fracaso a una empresa sin explicación aparente. No hay que olvidar que uno de los factores del desempeño de una empresa, es la estructura de la industria en la que compite.

Entonces una variable que impacte una de las cinco fuerzas puede ser la causa de la baja de utilidades sin afectar el costo. El lapso que se elija para la asignación de costos e inversiones en las actividades de valor deberá ser representativo del desempeño de la empresa.  Fuente. http://www.mktglobal.iteso.mx/index.php?option=com_content&view=article&id=307&Itemid=121

Para clarificar más este concepto, ilustrémoslo con un ejemplo. Nuestro negocio es un establecimiento muy prestigiado de venta de muebles de sala. Nuestras ventas y rendimientos van viento en popa, estamos en plena cosecha.

Sin embargo, se suscita un problema entre los taladores de madera en los bosques y los transportistas que llevan la madera bruta a los aserraderos. El problema aparentemente está muy lejos de nuestro negocio, pero este problema, va ir creciendo como bola de nieve y cuando repercute en nuestro negocio puede ser demasiado tarde. Muchos podrían pensar que sí repercute necesariamente en los costos (se escasea una de las materias primas y sube el precio), supongamos que sí, pero ese no es el problema porque los muebles por lo tanto son más caros y más escasos. Los fabricantes de muebles podrían presionarnos para subir el precio, sin embargo, nosotros sabemos que es una situación temporal y que si repercutimos el incremento de precio en nuestros muebles de sala, perderemos a nuestra clientela. Presionamos (ya que tenemos un poder de negociación alto con los fabricantes) a nuestros proveedores a que mantengan el precio y aparentemente lo logramos. ¿Cuál será la respuesta del fabricante? Va a defender sus propios intereses, no los nuestros. Tal vez busque nuevos clientes, tal vez busque otros mercados, tal vez busque abrir su propia tienda etc. y nosotros nos quedamos sin alterar nuestro costo, pero con baja en las ventas y en las utilidades.

Esto me da entrada al segundo factor de importancia que mencionaba líneas arriba: la comprensión de la relación de los costos e inversiones con la estrategia. Las diferentes posiciones estratégicas que puede ocupar una empresa dentro de la estructura de la industria en la que compite, tienen diferentes ingresos, es necesaria una inversión diferente y una estructura de costos diferente.7

Por ejemplo, en el caso de las universidades en Guadalajara, tomemos a dos universidades. El ITESO y Guadalajara Lamar. Las dos ofrecen la misma licenciatura en Mercadotecnia, sin embargo, los estudiantes que recurren al ITESO están dispuestos a pagar más porque en su percepción reciben un valor más alto. Los que asisten a Guadalajara Lamar están dispuestos a pagar menos por “aparentemente” el mismo producto/servicio (licenciatura en Mercadotecnia). La inversión necesaria del ITESO y su estructura de costos es mayor que la de Guadalajara Lamar. Esto se debe a que ocupan diferente posición estratégica en la estructura de la industria. Esto de ninguna manera significa que el desempeño del ITESO sea mejor que el de Guadalajara Lamar o viceversa. Al final de cuentas todo dependerá de la gestión de las inversiones y los costos de cada una de ellas.

LA CADENA DE  VALOR

HERRAMIENTA BÁSICA PARA DIAGNOSTICAR LA VENTAJA COMPETITIVA Y ENCONTRAR MANERAS DE CREARLA Y MANTENERLA

TAMBIÉN PUEDE JUGAR UN VALIOSO PAPEL EN EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

PROPORCIONA UNA MANERA SISTEMÁTICA PARA DIVIDIR A UNA EMPRESA EN SUS ACTIVIDADES DISCRETAS, PARA EXAMINAR COMO ESTÁN Y COMO DEBEN DE SER AGRUPADAS LAS ACTIVIDADES EN UNA EMPRESA

                                                                                                   

DR. MICHAEL E. PORTER

En ambos casos los Ingresos Brutos Totales se deben tomar  sin el IGV.

LAS CINCO "S" DE TOYOTA

LAS  5 S´s  DE TOYOTA

RESUMEN DE 5S

Las operaciones de Organización, Orden y Limpieza fueron desarrolladas por empresas japonesas, entre ellas Toyota, con el nombre de 5S. Se han aplicado en diversos países con notable éxito. Las 5S son las iniciales de cinco palabras japonesas que nombran a cada una de las cinco fases que componen la metodología:

1. SEIRI – ORGANIZACIÓN Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de éstos últimos.

2. SEITON – ORDEN Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

3. SEISO – LIMPIEZA Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado de salud.

4. SEIKETSU - CONTROL VISUAL Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos.

5. SHITSUKE – SOSTENER sostenimiento consiste en establecer un nuevo "estatus quo" y una nueva serie de normas o estándares en la organización del área de trabajo.

¿PARA QUIÉN SON LAS 5S?

Para cualquier tipo de organización, ya sea industrial o de servicios, que desee iniciar el camino de la mejora continua. Las 5S son universales, se pueden aplicar en todo tipo de empresas y organizaciones, tanto en talleres como en oficinas, incluso en aquellos que aparentemente se encuentran suficientemente ordenados y limpios. “Siempre se pueden evitar ineficiencias, evitar desplazamientos, y eliminar despilfarros de tiempo y espacio.”

¿CUÁL ES SU OBJETIVO?

Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el lugar de trabajo. No es una mera cuestión de estética. Se trata de mejorar las condiciones de trabajo, de seguridad, el clima laboral, la motivación del personal y la eficiencia y, en consecuencia la calidad, la productividad y la competitividad de la organización.

Aplicación El programa de mejoramiento continuo de las 5S es uno de los programas de mejoramiento mas populares y aplicados en las empresas occidentales, el mismo ha sido desarrollados en muchas empresas latinoamericanas dando excelente resultados. Es digno de hacer mención que ahora en estos tiempos al programa muchos de los profesionales en implantación del mismo lo llaman las 6S a los cuales se le agrega una sexta 6 de SEQURITY ( seguridad ), entendiendo que la influencia de la Seguridad en la implantación de Programas de mejoramiento continuo es de gran relevancia.

Ya el Orden (SEITON) y la limpieza (SEIZO) son parte principal de las bases de las 5S, y las mismas forman parte de la seguridad dentro de la industria pero ahora con la adicion de una quinta s De Seguridad queda aun mas sentado la importancia y vigencia de la misma dentro de los programas de mejoramiento continuo.

                           

Su nombre viene de las iniciales de las 5 palabras que dan nombre a cada una de las fases de la metodología.
Seiri (整理): Organización
Identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y desprenderse de éstos últimos
Seiton (整頓): Orden
Establecer el modo en que deben ubicarse los materiales necesarios, de forma que resulte fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
Seisō (清掃): Limpieza
Identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado de salud.
Seiketsu (清潔): Control Visual
Distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos a través de dispositivos y soportes visuales.
Shitsuke (躾): Disciplina y hábito
Trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas en las otras fases, asumiendo el compromiso de todos para mantener y mejorar el nivel de Organización, Orden y Limpieza en la actividad diaria.
El resultado de dicha metodología se mide tanto en productividad como en satisfacciones del personal respecto a los esfuerzos que han realizado para mejorar las condiciones de trabajo.