EQUIPOS DE TRABAJO DE ALTO RENDIMIENTO

7 CONSEJOS PARA MEJORAR EL TRABAJO EN EQUIPO


¿QUÉ HACE A UN GRAN EQUIPO SER TAL? ¿Es una cuestión de casualidad que algunos equipos funcionen sistemáticamente por sobre el promedio, o ser un equipo de alto rendimiento se debe a las cualidades específicas de los que lo componen?
Ken Thompson, con quien he sido co-autor del "MANIFIESTO BIOTEAMING", tiene realmente esta fórmula bajo control.
Los mejores equipos de alto rendimiento sacan provecho de las fuertes convicciones y metas en común, entre otras características claves, para funcionar sistemáticamente por encima del resto.
Generalmente, los equipos de colaboración de alto rendimiento tienen una motivación muy fuerte por lo que hacen y por el resultado final que su trabajo produce. Comparten profundamente una serie de convicciones en común y se dan apoyo mutuo bajo cualquier circunstancia.
Pero ¿cuáles son las convicciones únicas que los caracterizan tan esenciales para el desempeño eficiente y sin problemas de este pequeño nuevo animal que es el pequeño grupo de trabajo?
Ken Thompson, autor del avanzado MANIFIESTO BIOTEAMING, ha definido esta serie de convicciones y brinda un académico, pero muy puntal y preciso resumen de su composición.
Si estás haciendo crecer tu primer grupo extendido de colaboración, sugiero fuertemente que lo examines y tomes las palabras que hay en él como un consejo poco común y valioso.
En mi experiencia, los grandes equipos en los que trabajé, incluso en mis comienzos, compartieron todos, a menudo muy abiertamente, la serie de convicciones en común que Ken identificó tan bien.
Aquí están los detalles:
LAS SIETE CONVICCIONES DE LOS BIOEQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
Las convicciones son el combustible que realmente puede darle energía a los bioequipos.
Hay un área, frecuentemente descuidada , a la cual un equipo tiene que recurrir como parte de una ESTRATEGIA DE BIOEQUIPOS si quiere ser excepcionalmente exitoso: las convicciones de los miembros del equipo.
En este artículo sugiero las siete convicciones ocultas de los equipos con un alto rendimiento que son de hecho:
RESPONSABILIDAD CLARA Y PÚBLICA
COMPETENCIA CONFIABLE
DAR Y RECIBIR
TRANSPARENCIA TOTAL
GLORIA COMPARTIDA
VALOR SIGNIFICATIVO DE LA MISIÓN
OPTIMISMO EN EL RESULTADO
DOS DIFERENCIAS FUNDAMENTALES ENTRE LOS EQUIPOS BIOLÓGICOS Y LOS EQUIPOS HUMANOS
Hay dos diferencias importantes ENTRE LOS EQUIPOS BIOLÓGICOS Y LOS EQUIPOS HUMANOS: inteligencia y autonomía.
Los equipos humanos tienen una inteligencia enormemente superior a los equipos biológicos y un potencial mucho mayor para el comportamiento autónomo de los miembros.
Por Ken Thompson
Muchas personas han estado encantadas por la película” LA MARCHA DE LOS PINGÜINOS”, especialmente cuando se dan cuenta que los pingüinos no han tenido ningún líder único. Pero si no tienen ningún dirigente, entonces ¿cómo ellos saber dónde ir?
Esto es una buena pregunta porque revela la diferencia esencial entre equipos humanos y equipos de la naturaleza. La respuesta es que un solo pingüino no sabe dónde ir, pero ellos saben dónde ir como un grupo.
Esto es conocido como inteligencia colectiva o de equipo y es una característica clave de otros equipos biológicos, tales como colonias de hormigas. Tal vez sorprendentemente, la humanidad es la única especie que opera con ‘ inteligencia líder ’ – la confianza en que un pequeño grupo de dirigentes sabe que es lo mejor para todo el grupo.
Tradicionalmente, en equipos humanos de gestión es clásico el mando y control – bien para hacer la guerra o la ingeniería civil, pero pobres para equipos de organización, especialmente cuando es distribuida, móvil, semi-formal y con estructuras mal definidas y límites.
Equipos biológicos son ‘ autoorganizadores ’. En lugar de depender de algunos líderes, cada miembro tiene el potencial ser un líder en algún dominio y en algún momento. ¿Cómo las organizaciones pueden aprender a ser más como estos equipos biológicos?
PASO UNO-convertir equipos de mando y control en “equipos auto-organizativos” con estructuras de liderazgo distribuida.
Además, los equipos biológicos no usan mensajes largos o complejos para comunicar la forma que deben hacer. En su lugar usan mensajes cortos. Por ejemplo, las hormigas utilizan mensajes químicos (feromonas) y las abejas utilizan mensajes visuales transmitidos a través de baile.
Cuando se analizan las comunicaciones en estos equipos rápidamente se observa ciertas características comunes: * por sistemas. Todos en el grupo o equipo se comunica como éste, no sólo los dirigentes o los ancianos; * los mensajes se envían y al instante los reciben in situ. En otras palabras, los mensajes provienen de uno y vaya a dondequiera los otros miembros del Grupo resultan ser receptivos – no se almacenan para el procesamiento más adelante (como el correo electrónico); * son predominantemente ‘ uno a muchos ’ mensajes de difusión (‘ ’ gritos) con algunos ‘ uno a uno ’ mensajes (‘ ’ susurros) pero no mucho, ‘ uno a algunos ’ mensajes (‘ rumores); * ellos a menudo sólo usan mensajes unidireccionales – el receptor puede tomar acción (o no) sin tener que responder en primer lugar. Por eso es rápido y con capacidad de respuesta.
Compare este estilo con lo que tenemos en nuestros equipos – dominado por el líder de radiodifusión y la proliferación de correos electrónicos y archivos adjuntos normalmente. Asimismo, la tendencia a retrasar la acción hasta que se recibieron respuestas de todos los miembros de equipo, que es una excelente forma de destruir la productividad y capacidad de respuesta. Un efecto de lado desafortunado de nuestra inteligencia inmensamente superior a la de los insectos y reinos de animal es que nos hemos olvidado las instintos de la “ mensajería natural “ en favor de los “ instintos el documento”.
PASO DOS – reavivar la mensajería entre miembros del equipo como el mecanismo de comunicación dominante, en lugar de correo electrónico y documentos. En otras palabras, pasar de ‘ documento-revisión-charla ’ a ‘ mensaje-charla-documento ’, que produce documentos o mensajes más cortos o breves y de una mejor propiedad.
La Madre naturaleza nos enseña que podemos implementar inteligencia colectiva a través de equipos autogestionados. Nosotros podemos recuperar nuestra naturales ‘ ’ instintos a través de mensajería de texto, de teléfono móvil, por ejemplo y mensajería instantánea. El resultado debe ser equipos que trabajan de forma más natural y reactiva.

Los equipos humanos tienen una inteligencia enormemente superior a los equipos biológicos y un potencial mucho mayor para el comportamiento autónomo de los miembros.
Referencias:
1. Frankl, V., 1984. Man's Search for Meaning, Simon & Schuster
2. Seligman, M., 1990. Optimismo adquirido, cómo cambiar tu mente y tu vida, Free Press
3. Lipman-Blumen, J. & Leavitt, H., 1999. Hot Groups: sembrarlos, alimentarlos y utilizarlos para encender su organización, Oxford University Press
4. Bennis, W., 1997. Organizing Genius, los secretos de la colaboración creativa, Nicholas Brealey Publishing
Acerca del autor:Ken Thompson es un investigador, escritor, y empresario que pone énfasis en el mundo de los grupos de alto rendimiento, y en la transferencia de las mejores prácticas del mundo biológico. Publicó un artículo interesante llamado "The Bioteaming Manifesto" que ilustra los principios básicos de su visión. Ken publica sus mejores artículos en Bioteams.com y tiene un pequeño sitio dedicado a las técnicas de colaboración

Los 7 hábitos de Emprendedores Altamente Efectivos

· LOS 7 HÁBITOS DE LOS EMPRENDEDORES ALTAMENTE EFECTIVOS
¿Que diferencia a emprendedores que tienen éxito en sus negocios de aquellos igualmente talentosos pero que no logran sus objetivos?
Recientemente reflexionaba sobre las características que diferencian a un emprendedor de alguien que solo tiene una idea y esa descripción me llevo a pensar cuales son los hábitos de aquellos emprendedores que son altamente efectivos en sus negocios.
En función de ello, e inspirado en Stephen Covey, aquí compilo aquellas características que, en mi opinión, comparten todos los emprendedores exitosos que la vida me ha llevado a conocer o a estudiar.
LOS 7 HÁBITOS DE LOS EMPRENDEDORES ALTAMENTE EFECTIVOS
1.- ALTA CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN A LOS CAMBIOS
Esta es la principal característica que todos los emprendedores altamente efectivos comparten y es la de mayor necesidad en cualquier emprendimiento exitoso.
Desde mi punto de vista es la flexibilidad la característica esencial y necesaria para tener éxito en escenarios donde la incertidumbre y la inseguridad es una constante.
2.- PLANIFICACIÓN.
Los emprendedores altamente efectivos planifican, planifican y planifican.
Constantemente los emprendedores se preguntan como van a enfocar sus esfuerzos y traducen esas preguntas en acciones planificadas. Esta planificación tiene diferentes formas ya que éstas pueden ser detalladas, basadas en objetivos estratégicos, o algo tan simple como perseguir dos o tres acciones; pero lo importante es que todos ellos planifican.
3.- NETWORKING PERMANENTE.
Los emprendedores altamente efectivos están constantemente haciendo crecer sus redes de contactos. Ellos han entendido que el networking es el primer pilar de su éxito.
Quienes tienen éxito han desarrollado una enorme red de contactos que les permite conseguir capital cuando lo necesitan, les permite conseguir clientes, evaluar empleados, validar una idea de negocio o hasta exposición pública favorable a sus emprendimientos.
La realidad da sobradas muestras de que esta característica es compartida por todos los emprendedores exitosos.
4.- ALTA SELECCIÓN EN SUS INVERSIONES DE MARKETING
Los emprendedores efectivos concentran sus actividades de marketing en oportunidades donde puedan tener un alto retorno de su limitada posible inversión.
En todo nuevo emprendimiento la poca disponibilidad de fondos para actividades de marketing es una característica constante, sin embargo, los emprendedores efectivos son sumamente creativos en elegir sus inversiones y logran generar atención en sus mercados reconociendo que sus actividades de marketing deben coincidir con las necesidades de sus clientes.
5.- PROACTIVIDAD
En vez de estar constantemente reaccionando a los estímulos externos, una característica que comparten todos los emprendedores efectivos es la proactividad.
Esta es una característica fundamental de cualquier emprendimiento exitoso. Piensen que un emprendimiento no es más que la organización de diversos recursos -humanos, tecnológicos, de capital, materiales- con un objetivo común y la proactividad del emprendedor en la constante organización de aquellos en la persecución de ese objetivo es lo que distingue a los emprendedores exitosos de aquellos que no lo son.
6.- CONOCIMIENTO GENERAL DE TODOS LOS ASPECTOS RELACIONADOS CON SUS EMPRENDIMIENTOS
Para ser un emprendedor exitoso hay que tener un conocimiento vasto de numerosos aspectos de su negocio.
Los emprendedores altamente efectivos tienen un gran conocimiento general de muchos aspectos de sus negocios. Poseen conocimientos contables, legales, económicos, financieros e impositivos pero la experiencia les ha enseñado en que momento deben ser asistidos por profesionales capacitados exclusivamente en dichos temas.
7.- EXTRAORDINARIA CAPACIDAD DE TRABAJO
Más allá de las anteriores habilidades descriptas, si existe una sola característica fácil de encontrar en la generalidad de los emprendedores exitosos y efectivos es una extraordinaria capacidad de trabajo y una enorme resistencia física.
Los emprendedores altamente efectivos son los primeros en llegar, los últimos en irse y están encima de todos los procesos o decisiones tomadas en sus empresas.


Fuente:
http://images.google.es/imgres?imgurl=http://img.pymesyautonomos.com/2008/03/emprendedores.gif&imgrefurl=http://www.blogger.com/feeds/18414370/posts/default%3Fstart-index%3D26&usg=__4c_qwKCyl2WI2fQ4T4XUjUlCr4k=&h=251&w=266&sz=25&hl=es&start=18&tbnid=GXHQQ04z2IpeiM:&tbnh=107&tbnw=113&prev=/images%3Fq%3DLOS%2BEMPRENDEDORES%26gbv%3D2%26ndsp%3D20%26hl%3Des%26sa%3DN

Como se puede desarrollar Pequeñas Empresas

EXPERIENCIAS DE CRECIMIENTO Y DESARROLLO EMPRESARIAL


CASO EMPRESARIAL: “INTRADEVCO”

AUTOR : Ing° Rafael Arosemena.

Les explicaré cómo es que nuestra empresa pasó de ser una empresa que hace diez años facturaba dos millones de dólares, a una empresa que este año ha facturado cuarenta millones de dólares.
Nosotros lo primero que hicimos fue estudiar el mercado. Estudiar el mercado es algo que uno siempre tiene que hacer. De acuerdo a esta información la empresa decidió concentrarse en un solo rubro: el producto limpieza para el hogar y aseo personal.

En el estudio de mercado vimos que este sector se presentaba como una pirámide invertida, en esta área grande estaban prácticamente las principales compañías competidoras del mundo en esta línea: Procter & Gamble, Unilever, Colgate, Alicorp, entre otras.Luego pudimos identificar en el área intermedia de la pirámide, que llamamos el área de los pesos medianos Y finalmente, en la parte inferior de la pirámide, había una pequeña punta donde se ubican los pequeños fabricantes, una serie de pequeños participantes y donde hay productos de poco volumen y de poca facturación.

Realmente tuvimos que evaluar cuáles eran nuestros recursos. Decidimos atacar, primero que todo, el centro de la pirámide. No nos convenía ir a la parte de arriba, porque significaba mucha competencia, y más bien nos centramos en la parte del medio. Efectivamente, comenzamos a pelearnos con Clorox, con Johnson, con Nugget, etc. y, dicho sea de paso, creo que después de algunos años podemos decir que les hemos sacado la mugre.Ahora, haber logrado una fuerte participación en el mercado en el centro de la pirámide, nos dio la fuerza necesaria para comenzar a trabajar en la parte alta.

Entonces una buena recomendación es ésta: si ustedes piensan hacer una empresa, hay que estudiar bien el mercado, hay que hacer un buen plan y hay que focalizar el esfuerzo, en una estrategia para tratar de dominar las diferentes áreas que se proponen.Nosotros de todos modos habíamos presentido que algo se venía. Efectivamente, unos meses antes, tuvimos la oportunidad de comprar la marca Sapolio a la compañía Procter & Gamble; le dimos todo lo que teníamos. ¿Por qué compramos la marca?. Porque las oportunidades se tienen que tomar apenas se presentan.

Hay que ser como los nuevos bulldozer: pasa una oportunidad y hay que morder, no hay que soltar. Eso fue lo que hicimos. Un día nos tocaron la puerta los señores de Procter y nos ofrecieron en venta la marca que, para ellos, no representaba nada. Aceptamos: “Está bien se la compramos”.Efectivamente, podíamos aprovechar la puerta que se nos abría. Podíamos como peruanos ofrecer más calidad, mejor calidad y precios más bajos.
Ya éramos muy conocidos con la marca “Sapolio”, en una categoría que estaba declinando, que era la de los pulidores. Y sin embargo, había una categoría que estaba en crecimiento, que no la habíamos tomado, que era de lavavajilla en crema.Así vemos que en el año 97, comenzamos a hacer extensiones de línea con los pulidores: sacamos un pulidor para baños, un pulidor en crema extra suave, que es un pulidor líquido; luego pasamos a los productos para el cuidado del baño, quitasarro, watermatic.
El año 98 seguimos con una serie de expresiones menores como desinfectantes, esponjas y ceras, también desatoradores, limpiadores especiales como sacasarro, limpiadores de cromos y lavavajillas, este fue ya el producto más importante.

El año 99 dimos el gran salto: comenzamos a producir detergentes. Esto pasó por la previa construcción de una planta de detergentes.Al respecto les cuento una anécdota: Como no teníamos plata, tuvimos que construir la planta de detergentes en el parqueo de la compañía. Nos pusimos todos de acuerdo para trabajar sin carros, el carro lo dejaríamos en la casa o lo venderíamos, primero era construir la planta. Efectivamente construimos la planta de detergente en el parqueo de la compañía: no teníamos dinero para comprar un terreno, no teníamos dinero para hacer más inversiones.Asimismo, todo el diseño de la planta fue hecho en el Perú, las máquinas en un 90 por ciento fueron construidas en el Perú. Fue una planta construida a lo pobre, con una capacidad instalada de 1000 toneladas mensuales de detergente. hoy, cuatro años después, la actual capacidad se ha hecho pequeña. Esto es así porque, sobrepasando lo previsto, se ha requerido más producción. El detergente nos catapulta para el gran salto. Con el detergente logramos tener una empresa de mucho más volumen y participar en la parte alta de la pirámide. Hemos sacado varias categorías, el detergente que se usa en las casas, el automático, el de uso industrial, y hoy día tenemos algunas fórmulas más.

El año 2000 comenzamos a producir lejía, ácido muriático y otros productos más como limpiatodo.El año 2001 pusimos la primera planta del Perú en aerosoles, la única fábrica que hace aerosoles y, sobre todo, una fábrica que se perfila como una de las más grandes de la costa del Pacífico.

El año 2002 lanzamos la línea de autos, que incluye todos los productos para el auto, como la cera crema, la silicona, el shampoo, el limpiatodo, etc.Y aquí tenemos los resultados: el año 98 la marca Sapolio tenía una categoría y tenía dos códigos; el año 2003 la marca Sapolio tiene 18 categorías y 210 códigos distintos.

Los resultados en las ventas: en el 96, cuando la marca no era nuestra, vendía en el Perú 245 mil dólares; el 2002 terminó con dieciocho millones y medio, lo cual representa un crecimiento de siete mil cuatrocientos cuarenta y dos por ciento.Tenemos también demandas del exterior: estamos exportando a Bolivia, un poco al Ecuador: tenemos que separar los pedidos, y si un cliente pide mil, le tenemos que despachar cien en exportación. En lavavajillas hemos logrado obtener el 56% del mercado.





Lo más importante es un tema que no mencioné al comienzo, pero que nos une de manera muy especial con el Ministerio de Trabajo. Consideramos en la empresa que su misión primordial es crear empleo; realmente pensamos que si queremos tener un país sano, un país donde la gente sea alegre y se sienta bien viviendo en el Perú, debe ser un país que ofrezca buenos empleos. Entonces el slogan de que Sapolio genera más trabajo no es cuento, es verdad.

Consideramos que hasta ahora hemos logrado triunfos relativos. A veces nos preguntamos qué cosa habría que hacer para triunfar en la vida. Pienso que habría que tener tres amores –todos dentro de casa, por si acaso:

El primero es el amor por la ética, siempre ser honestos, con nosotros mismos y con los demás; hay que entronizar un profundo amor por la ética.

El segundo motivo para lograr el éxito, es el amor por el trabajo, Si uno hace bien su trabajo, se va a convertir en el mejor. Tenemos que ser los mejores en lo que hagamos; cualquier cosa que hagamos, tenemos que ser los mejores, eso es amor por el trabajo.

Finalmente, diría que el más importante es el amor por el Perú. Si nosotros queremos que nuestro país salga adelante, y nuestros hijos tengan un futuro mejor, tenemos que tener un profundo amor por el Perú que nos permita, incluso, dejar de lado los intereses personales por los intereses generales de toda la población del Perú. Les recomiendo profundamente que tengan un gran amor por el Perú, y si tenemos esos tres amores, vamos a lograr el éxito.

Muchas gracias.

Fuente: http://www.mypeperu.gob.pe/

HOY: "Los que tienen" y "los que no quieren"

DE LA ECONOMÍA DE INDUSTRIAL A LA ECONOMÍA DE LA INFORMACIÓN

La Economía de la Información, impulsada por las tecnologías de la información y comunicación (TIC) ha producido en las últimas décadas una transformación económica mayor que la economía industrial produjo en los últimos siglos.

En términos de recursos, la Economía Industrial estuvo condicionada por "la economía de la escasez". Todo lo que impulsó a esa economía era escaso y sólo pudieron disponer de ello unas cuantas naciones. Para acceder a las materias primas, a la tierra y al trabajo baratos se hicieron guerras mundiales y económicas (colonizaciones). Ellos son "los que tienen".

En la Economía de la información, las materias primas se han convertido en algo más intangible y difícil de aprehender. La información ya no es un recurso escaso gracias a Internet. Se ha creado "la economía de la abundancia".

El hecho es que la información no tiene valor, a menos que esté disponible inmediatamente antes de que la necesitemos en cada uno de los puntos de contacto con el cliente. Lo mismo ocurre con el conocimiento. El conocimiento no tiene valor por sí mismo. La información adquiere valor cuando se convierte en conocimiento y capacitación.

Esta economía concede valor al conocimiento desde el momento en que se convierte en capacidad y se aplica en el mundo real. Por lo tanto esta economía está dirigida por las capacidades, no por el conocimiento ¡la única escasez en ella es la de capacidades!.

El acceso a la información se ha convertido en una elección personal más que en el resultado de pertenecer a una clase privilegiada. El acceso a las redes de información no está limitado. Todos los que eligen poder tienen el mismo tipo de acceso. Las ideas son el carburante real de esta nueva era.

Ya han pasado los días de "los que tienen" y de "los que no tienen". Hoy sólo existen "los que tienen" y "los que no quieren".

¿En qué grupo decide estar usted?

Por cierto, a esta era también se le puede llamar "la economía de la actitud": Cada uno de nosotros podemos "elegir", podemos "decidir".

Todos podemos tratar de acceder a la información mundial y convertirla en ideas, conocimiento y capacitación; ¡Convertirlo en dinero!.

Tomado de: Wolfgang Grulke (2001) "10 LECCIONES DEL FUTURO El mañana es algo ¡que se puede elegir. Hágalo suyo" Ed. Pearson www.futureworld.org (en inglés).